一封告别信在今年4月29日微信朋友圈被转发，“大师之味”一个红极一时的餐饮品牌宣告了正式倒闭。而写此信的作者就是其创始人范新红，此时距这个餐饮品牌的成立刚好一年。从此范新红从此在公众面前消失了。

而最近，范新红突然接受了媒体的采访，也分享了这次不成功的创业经历。从筹备→成立→红火→资金断裂→被房东驱逐→倒闭，它在这一年的时间里到底经历了什么？ 这个餐饮品牌到底问题出在哪里？

“大师之味”的失败令其感慨颇深，总结失败原因基于以下两点：其一是本身对传统行业的理解不够，也没有找到在传统行业有见地的人与之搭档配合，所以在自建中央厨房过程中犯了很多低级错误。其二是模式在本身正确的情况下脱离了掌控，因定位“大师之味”为品牌、营销、用户运营、菜品研发。所以在加工外包这一环节出现问题，在后期不用餐馆代工而用大工厂制作时，流程机制与管理出现严重问题。

一、找到餐饮死穴：房租高+人力成本高

黄太吉创始人赫畅曾说：“餐饮业70%毛利被巨大的中间成本所淹没”。

创业前范新红十分清楚，餐饮业食材成本只占20%～30%，房租成本却占到20%～30%，人工成本占到15%～25%，营销成本占到10%以上，剩下的毛利空间非常小。

不断高涨的商铺租金和人员工资是餐饮业的死穴，餐饮创业不管你是做煎饼、肉夹馍还是火锅，也不管你是+互联网还是互联网+，如果不能解开这个死穴，都只有死路一条。

△大师之味创始人范新红

二、瞄准痛点，正式创业

找到市场痛点后，范新红把目光锁定在了中高收入白领餐饮上。因为市场上还没有顶级精品快餐，每到正餐时间，中高收入的白领几乎找不到高品质的快餐。

范新红的思路和模式是这样的：通过和五星级酒店的大厨合作，让厨师负责研发菜品，双方签约分成。范新红自己不租商铺、不雇厨师，和既有餐厅、酒店、中央厨房合作，通过在闲置时间租借它们的后厨加工，最后通过外包公司配送外卖，来达到降低成本的目的。

整个过程中，范新红只负责运营和推广大师之味的品牌。所以它确实做到了把房租和人员成本降到最低，这也是白领群39元就可以吃到法国鹅肝、就可以吃到澳洲牛肉的原因，而且还都是套餐——一个主菜、三个配菜、一份主食。

经过几个月的筹划，2015年5月份，大师之味正式上线。

△这样一份精品快餐售价39元，在很多白领的接受范围内

三、受到市场追捧

经过前期的推广和积淀，从2015年10月份开始，大师之味开始受到市场肯定。微信后台关注人数急剧上升，订单量激增，一周内所有的餐品都被订光，所有团队成员都脚踩风火轮超负荷工作。

此外，大师之味还接到了很多大公司的订单，像苹果、奔驰、特斯拉，还有一些知名明星、导演等都成为了他们的用户，甲骨文、各大金融机构、医院等大型的会议餐都主动找范新红订购团餐，外界对大师之味的品质也给了比较高的评价。

四、昙花一现，倒闭收场

然而没过多久，大师之味的发展瓶颈渐渐显现，多重因素严重制约了它的发展。

“我们已经找到了最经济的配送模式，只要我们的产品组合再优化一下，再导入更多的流量，再拓展更多的众包配送站，我们就可以盈亏平衡、就可以盈利、就可以生存下去。但最终时间和资金没有站在我们这边，我们已经没有能力去优化产品、导入流量、拓展配送站，当尝试拯救项目的所有努力都被证明失败之后，我们不得不选择放手。”范新红这样解释。

最终，今年4月29日，大师之味正式对外宣布倒闭结业。到底是什么原因导致了这个模式创新的餐饮品牌失败呢？

大师之味倒闭后，很多专家说其根本原因是对产品品质过度追求。他们认为大师之味无非就是让用户吃得更好、收餐更快、体验更爽，但事实上，消费者一旦选择快餐就根本不会在意这些。

“人们对精品外卖有需求，但我搞不定。”范新红说。

在范新红的理想中，他以为厨师会踊跃合作，然而现实中，很多厨师很保守，不愿参与共享研发。而且很多工厂不接外部订单，偶尔有愿意接订单的工厂，也要求每天至少5000单以上，而且要求必须遵循工厂的流程……这些现实成为创业企业最大的困扰。

创业之前，范新红本来是一个普通媒体人，基本没有行业资源。大师之味成立一年，他甚至没有做过营销和炒作，单凭口碑来吸引客户，短时间内难以形成大气候，客户达到一定数量后遇到了瓶颈。

△范新红仅仅举办过一个参与人数不多的私享会

成立几个月后，范新红找了一个“懂餐饮”的合伙人，没想到这次合作竟为他日后的失败埋下了伏笔。

随着大师之味订单增多，产能不够时，范新红原本想找一家中央厨房合作。但这位合伙人一直极力说服他建一个中央厨房，而这让他掉进了一个大坑：斥资上百万，团队宝贵的创业资金一下骤减。

传统成熟的餐饮企业，一般都要有相当数量的门店（十几间或几十间），且保证7成以上的门店能够盈利的情况下才会考虑中央厨房。“大师之味”还没开始盈利就斥巨资做了一个800平米的中央厨房。而且，这个中央厨房主要是起一个加工装配的作用，并不具备完全的生产功能。这就明显违背了大师之味的创立初衷：最大程度降低房租成本，打造大师之味极致性价比。

建立中央厨房后，由于物业合同签得不规范，范新红的问题一个接一个出现了。他在告别信中这样表示：

“动不动停水，不是因为管道坏了，而是因为给物业小哥少送了一包烟。动不动停电，不是因为线路烧了，而是因为没有请工程部吃饭。餐品加工间被检查，不是因为食品卫生而是因为过节少备了两张卡……”

如果说这些还不是大问题，那最后房东憋出的大招就足以让大师之味致命了。一天，中央厨房的房东通知范新红，他的房子要卖了！这无疑是一个晴天霹雳，此时距离范新红接手还不到两个月，装修还未最后完成，卖房意味着我们购置的设备、装修、数十万的转让费总计一百万多万的投入都将化为乌有。

这个问题最后怎么解决的，范新红没有说。但我们可以看出，中央厨房出现了一系列问题，很大原因是由于找店的物业合同签得不完善导致的。

当出现问题后，这时候摆在范新红面前的是要尽快完成三项任务：资金上要尽快完成新一轮融资，业务上要尽快找到新的加工方，模式上要尽快调整到位。

“业务上，我们也很快找到了更有实力的加工方，一切看似都很顺利，新的产品规划、更合理的产品组合，然而这一切都是设想，实际执行起来步履维艰。”

“模式上，我们很快在全北京市建立了24个众包配送站，覆盖范围、配送效率和配送成本都按照我们的预期在实现。如果我们再启动美食网红计划，导入更多的流量……然而这一切都只能是计划了，我们还没有实现盈利，我们的资金已经枯竭了。”

互联网一定是要先做用户，有了用户再考虑商业或有了用户一定会盈利——这个教条害死人，互联网创业一开始可以不盈利，但不可一开始不考虑盈利模式，而盈利模式也完全可以做到是你产品设计和开发的有机部分，只是启用的早晚和规模而已。

不要急功近利，给自己一段时间想清楚自己真正喜欢、擅长的领域。即使是未来三年-十年都不见得有回报，自己却愿意做的方向。

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