“如果在每个店铺前停留3分钟，按每天8小时计算，你需要花一年半时间才能从里面走出来”。浙江义乌国际商贸城，全球最大的小商品市场，拥有7万多个店铺。如果没有“导购员”，或者缺乏目的性，前来进货的商人会很快“迷失”在这里。

单颗纽扣净利润3厘（1分等于10厘），高峰时，叶小兰的纽扣批发店铺每天能卖出100万颗纽扣，净利润2 000元；牙签批发商王阳卖100根牙签只赚1分钱，但他每天能批发10吨约1亿根牙签，进账1万元。

毛巾、袜子、手电筒、打火机、指甲刀……这些单件商品的利润甚至不到1分钱，对应的消费侧却是衣食住行的巨大刚性需求。这类商品的技术门槛偏低，属于工业初级制造品，很容易大规模复制，但受渠道和物流成本制约，整个市场非常分散，难以形成巨头。于是整个市场就像一块巨大的蛋糕，被无数“蚂蚁”（小厂商）分食。

一向喜欢“制造”概念的小米，把这样的市场定义为“蚂蚁市场”。

尽管经历野蛮生长之后，蚂蚁市场中的一些细分领域出现了类似“蜡烛大王”“指甲刀大王”“拉链大王”等隐形巨头。但相对于整个海量市场而言，“大王”们所占的份额并不大，只能算群蚁中个头较大的那只而已，打法也相对简单——你便宜，我可以更便宜，以量取胜。
在互联网时代和消费升级的浪潮之下，身处传统制造和消费领域的蚂蚁市场，不可避免地经历着剧烈的变革，从前那套缺乏技术含量的打法已渐渐失效，大小蚂蚁们都在急切地寻找突围的方法和路径。按照雷军的说法就是，“你不应该去做一只蚂蚁，而是要做穿山甲，去吃掉这个行业的其他蚂蚁”。

虽然看上去，这种市场漫山遍野都是蚂蚁，并非商业意义上的蓝海，但从另一个角度而言，由于单个相对较弱，没有谁具备一统江湖的绝对实力，因此反而存在巨大的机会。一边是老玩家们虎视眈眈，以大吃小，另一边是新入局者摩拳擦掌，试图重塑市场格局。

山雨欲来风满楼。蛋糕还是那块美味诱人的大蛋糕，只是群蚁觊觎之下，如何进化为穿山甲？
制造500倍的价差

传统制造和消费领域互相杀价的草莽时代已经过去，如今很难再用低价去占领市场。升级材质、拓展场景痛点，最终实现产业再造，成为企业们在蚂蚁市场中摆脱同质化竞争泥潭，实现品牌化和溢价的基本路径。

扑克牌的生产门槛不高，市场上50%左右的扑克牌，都来自非专业化的中小企业，材质差、手感糙。

姚记扑克创立之初，老板姚文琛采购了上百万元的国产纸，后来接触到质量更佳的进口纸，便忍痛让百万元的成本打了水漂，转用进口纸。之后，姚记又引进国际先进生产线，不仅提升了纸牌的成色，还率先在国内实现了扑克的规模化和自动化生产。姚记就此杀出重围，年产8亿副扑克，一路做到上市。

与扑克一样，插座行业产品庞杂，大大小小的生产商不计其数，是典型的蚂蚁市场。但公牛插座做到市场占有率第一，年销售额超过50亿元，其中的关键主要在于捕捉到了产品使用场景。

插座使用过程中常见的安全隐患是松动易坏、接触不良、非正常发热等问题。公牛主打“用不坏”，提高行业标准和产品使用寿命。以墙壁开关插座为例，经测试，公牛可以开关80 000次，是国家开关通断标准的2倍。

公牛在主打安全的核心基础上，细分出更多痛点场景。比如，为了防止儿童触电，公牛插座设置了可自动闭合的儿童防电安全门，能够有效防止儿童手指插入；又比如，在办公环境中，一旦电子设备较多，增加常规排插就会让办公桌显得更加拥挤。于是，公牛推出了办公专用插座套装，可粘附在桌底、桌脚等部分，并附有专供手机充电的支架。如此人性化的设计，相当于提供了一套办公应用插座解决方案。
吸管，本是用来吸食饮料的工具。早在十年前，义乌双童公司就已经是全球最大的吸管生产商，一根吸管卖8厘钱，把成本压缩到了极致。但随着原材料价格不断上涨，双童的生意越来越难做。

双童创始人楼仲平转而思考，吸管这个产品除了喝饮料还能干什么？

宝宝怕吃药，困扰着很多父母。楼仲平发明了“哈哈吸管”，在吸管中间设计一个有开合功能的圆球，可以加入药粉和冰糖。这样，宝宝在“诱骗”之下，吸入糖水的同时也顺利吃了药。同样有“药用”功能的，还有帮助老人和病人吸饮不会回流的省力吸管。

吸管可以是玩具，比如动物造型的卡通吸管、内嵌风轮会不停旋转的风车吸管；可以是婚庆道具，“爱心吸管”上方有一颗粉红色的“心”，“心”的两边弧上各有一个小吸管，心形腔体里则装有一个小小的水流止回阀和过滤装置。这样的“爱心吸管”在婚宴等场合中非常应景，零售价每根高达8元左右……在楼仲平的闪转腾挪下，双童吸管有了更高的附加值，一些创意吸管的单价平均能卖到4元一支，是普通吸管的500倍。近年来，在没有扩大生产规模的前提下，双童产值反而提升了数倍。

不管是引进先进生产线、还是主动提升行业标准，或是为吸管研发一个拥有4项自主知识产权的水流止回阀，从提升产品技术含量开始，一些蚂蚁企业细水长流地推动着产业摆脱无序、薄利的竞争，走向升级。
降维攻击

小说《三体》里面有一个词，叫“降维攻击”，意为将攻击目标本身所处的空间维度降低，致使其无法在低维度的空间中生存。

就蚂蚁市场而言，渠道就是最重要的维度。长期以来，蚂蚁市场的渠道几乎都是生产商＋各级批发商＋实体终端＋消费者的链条模式，生意的天花板取决于终端的人流量。

互联网时代到来后，一些公司把部分蚂蚁市场的消费品做成了纯电商品牌，砍掉了所有线下渠道，变成了B2C模式。

一家创业公司推出的“最生活”毛巾，主打年轻用户，风格接近无印良品，无论是从材质、包装设计还是用户体验都对标高端品牌。这款毛巾在线上月销上万条，获得了雷军的投资，在今年5月的小米官网上，以众筹15万条的成绩打破了小米众筹纪录。

这种改变渠道的方式，就相当于降维攻击。不同于传统毛巾生产商，“最生活”毛巾摆脱了中间商和线下终端的维度限制，可以直面消费者。更为重要的是，与线下终端所辐射的有限人流量相比，互联网渠道接入的流量在理论是“无限”的，未来的想象空间更大。

显然，如果把互联网时代的打法比作高维，那么工业时代的打法就是低维。当高维的入侵者将渠道、库存、营销、管理等独立的成本降低，出手就几乎是居高临下的打击。

相比C端消费品的渠道再造，更具颠覆性的是B端制造品的入口思维。

在国内，涉及金属包装生产的企业有近2 000家，竞争异常激烈。奥瑞金包装集团常年服务功能饮料巨头红牛，每天能生产1 500万个红牛易拉罐。

红牛为什么看中奥瑞金？除了工艺技术和产品质量符合红牛的要求，更为重要的是，奥瑞金还与红牛在生产线以及整个供应链系统上实现联盟关系。具体而言，为追随红牛，奥瑞金与红牛共同建厂，不仅做罐，还为红牛提供饮料灌装服务。供应商和客户的供应链嫁接在一起，生产效率和成本控制进一步提升。

然而，董事长周云杰并不满足，他要把奥瑞金生产的金属罐包装变成互联网入口。2014年，奥瑞金提出与红牛共同合作开发二维码产品，为红牛提供金属罐二维码赋码服务。目前，印有二维码的红牛金属罐已超过10亿罐，将陆续投放市场。

这样一来，奥瑞金的金属罐包装就变成了一个媒介，成为了流量和数据的入口，不仅为客户创造了新的价值，也为自身探索了新的盈利模式。

从包装制造商到包装解决方案的服务商，奥瑞金的变形记，实则是重新定义行业价值的过程。

整合者游戏

传统零售服务市场有着天然的区域化、零散化特征，小卖部、文具店、洗剪吹等小业态遍布各个角落。相比单品市场，小业态的蚂蚁化特点更为明显，他们有无整合的可能呢？

事实上，一些业态天生难以整合。比如洗剪吹和美甲，这类业态主要为消费者提供的不是产品，而是服务，难以标准化，并且受制于地理半径的就近服务，很难形成真正的实体连锁巨头。

相比之下，整合快消品销售型的小业态则是有可能完成的任务。整合的关键其实在于供应链。

名创优品实现了“十元店”的逆袭，用不到三年的时间在全球开了1 400多家门店，年营收超过50亿元；晨光文具则借品牌输出，把街边的文具店们变成晨光样板店，建立排他性渠道，覆盖 5.7 万多家零售终端，长期保持市场规模第一。

中商惠民网瞄准的，是社区生活中最常见的小卖部和小超市。

创始人张一春调研发现，传统小卖部、小超市规模超过1 000万家，但普遍存在进货难、进货贵的问题。与7-Eleven、罗森等品牌连锁便利店有专门、便捷的供货渠道不同，大量传统小卖部只能从上级批发商拿货，甚至自己跑到单一品类批发市场进货，成本高，效率低。

如何解决？中商惠民网采取与上游供应厂家直接合作的方式，为便利店配货，最大化去掉中间经销商环节。为方便配货，惠民网打造了智能终端“惠付通”，集商家订货系统、全面结算系统、网上超市、便民服务等功能为一体，小卖部老板只需在手机上订货，第二天就能收到货。

惠民网的模式，说到底就是通过直营电商连接上游品牌商与终端便利店，实现供应链的扁平化。为了提高供应链系统效率，惠民网采用单城分布式仓储网络，自建50个仓储配送中心和物流队伍，确保货品配送次日达。

问题在于，原有的供应链已经很成熟，上游品牌商为什么要买账？

通过系统平台的构建和服务，整合供应链，让小卖部进货渠道更加扁平化和垂直化是第一步。张一春还希望把小卖部改造升级成为社区综合服务的平台和入口，延伸价值服务。

于是惠民网上线了面向C端消费者的订货系统，社区居民可在移动端下单购买商品，附近小卖部老板15分钟送达。在今年9月完成13亿元B轮融资之后，张一春计划以小卖部、小超市为载体，导入包括供应链金融、民生服务的一站式综合服务平台。